Existen muchas maneras en que la baja satisfacción laboral y el estrés pueden manifestarse en nuestro trabajo, entre ellas tenemos variados ejemplos como una alta rotación del personal, ausentismo y mal clima laboral.
El Síndrome Boreout, descrito por Philippe Rothlin y Peter Werder en su libro “El nuevo síndrome laboral Boreout” (2007) haciendo referencia a la patología laboral de quien se aburre en el trabajo, es un riesgo psicosocial en las organizaciones que afecta al personal desmotivado, que realizan tareas repetitivas en su trabajo, o que no experimentan progreso en el mismo. Se configura como una situación dañina a nivel personal y organizacional, generando tanto estrés como el síndrome Burnout.
¿Cómo afecta a las personas?
Las personas afectadas por este síndrome suelen sentir falta de desafío, motivación e interés por el trabajo. Desde el entorno laboral, la persona no se siente parte de la organización, disminuyendo su interés por llevar a cabo sus labores diarias. En consecuencia, los afectados buscan realizar sus tareas rápidamente para ocupar el resto del tiempo en tareas que no están relacionadas con el trabajo.
Según Rothlin y Werder (2007) el Boreout se compone de tres elementos:
1. Aburrimiento
Referido a la falta de ánimo para realizar una actividad, y a un estado de desorientación de la persona por no saber qué hacer. A su vez, la persona no está dispuesta a iniciar actividades que puedan acabar con este estado. Cabe destacar que el problema surge cuando el aburrimiento se manifiesta de manera crónica, severa y prolongada.
2. Infraexigencia
Relacionada a la sensación de poder rendir más de lo exigido en la organización, tiende a estar relacionada con la sobre calificación de la persona para el puesto en particular, siendo esta característica relacionada principalmente a un mal manejo de los procesos de selección en la organización.
3. Desinterés
Se refiere a la falta de identificación con el puesto de trabajo. El colaborador siente poca demanda de su trabajo, al percibir sus labores como sencillas, esto produce desmotivación y la sensación de no sentirse aprovechado a nivel profesional al máximo, conforme avanza el tiempo, el individuo comienza a mostrarse ajeno y desinteresado respecto a su situación en la organización, manifestando desinterés ante situaciones como promociones o ascensos.
Según Labath (2005) en su justa medida, el aburrimiento en el trabajo es saludable ya que permite el desarrollo de la creatividad en las personas, que se relacionen con sus compañeros de trabajo y finalmente que se planteen qué tipo de trabajo les gustaría desarrollar. Por otro lado, el aburrimiento es problemático cuando se apodera de la persona en el puesto de trabajo, y en conjunto con el desinterés y la infraexigencia, se vuelven crónicos.
La Paradoja del Boreout
Ante este síndrome, es común preguntarse ¿Por qué el colaborador no toma acciones para salir de esta situación? La paradoja del boreout surge de la errónea concepción de que está bien tomarse el trabajo con toda la calma del mundo buscando tener el mayor tiempo posible para otras actividades. Al estar ocioso de manera prolongada, el colaborador no logra sentirse libre o satisfecho consigo mismo además de sentirse insatisfecho con su situación. Con el tiempo, aquellas actividades que realizaba en su tiempo libre terminan por no satisfacerlo, volviéndose un castigo. Finalmente el colaborador termina por alimentar su propio estado de insatisfacción, sin poder reaccionar para romper este círculo vicioso y dañino para su persona.
Prevención del Boreout
Este síndrome puede prevenirse siempre y cuando las empresas tomen cartas en el asunto. La salud mental de los colaboradores es parte importante de la buena realización de tareas e ignorar sus necesidades, subestimarlas y no prestar atención a las sugerencias de los mismos solo propiciará un mal clima laboral.
A nivel organizacional, una buena medida para la prevención del boreout es la optimización de los procesos de selección y reclutamiento de personal, haciendo especial énfasis en el diseño de perfiles de cargo: la delimitación clara de funciones y responsabilidades.
Por otro lado, una buena iniciativa es apostar por utilizar equipos de trabajo con roles previamente definidos, buscando fomentar la autonomía y la participación activa en la labor.
Finalmente a nivel individual, actividades como pausas activas laborales, feedback, programas de asistencia al trabajador y terapia psicológica podrían ser de utilidad para detectar y prevenir este síndrome.
Si bien el aburrimiento puede parecer un estado mental sin mayor relevancia, es importante que las organizaciones actúen en los casos extremos. En este contexto, el síndrome boreout es un problema creciente en las organizaciones, que afecta a las personas causando desinterés, infraexigencia y aburrimiento de los colaboradores, generando que entren en un círculo vicioso.
Referencias
- Rothlin P.& Werder P.R. (2007). El Nuevo síndrome laboral: Boreout. EE.UU
- Labath, L. (2015) Boreout, el síndrome del aburrimiento . Asociación Educar.
- Latella, S., Marciano, N. and Velasco, E. (2016). BoreOut: Aburrimiento crónico en el trabajo. Disponible aquí